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建筑施工行业不同于金融、通信等行业，信息化应用的领域更多集中在管理层面，基础业务应用层面仍大量依靠人员协调、体力劳作、机械设备等环节。一般来说资质等级高的企业管理水平相对完善，国企相较于民企其信息化建设的条件相对充分，对信息化的重视程度和投入也更大，信息化应用领域也更广更深。目前公司信息化正处于二次起航的新起点，个人认为一定要深刻分析行业特性和公司历史经验，树立并统一正确认知，全员合力久久为功。
1、以狠抓管理和制度为出发点，夯实公司长远发展根基
公司对现状已有充分认识，也在部分领域进行改革和创新，但我们仍然需要进行系统性分析并拿出整体性方案，为向多元化产业集团转型和走出台州发展打好坚实基础，同时要逐步解决制约公司发展的人才问题、资源问题和管理问题，时不我待，建立正确认知并有计划的抓好过程。
2、明确重点并建立标准，在管理较好的领域快速启动信息化
信息化的过程也是管理和业务逐步标准化的过程，因此我们需要客观理性的对公司业务加以分析，对线下运行良好并已建立完整制度的业务快速复制到线上，先固化再优化，实现业务办理、风险管控和数据利用全流程线上应用，比如项目管理经济线业务、行政业务审批等。同时要正视并解决已存在问题，比如流程效率低、业务标准不清晰和管理职责乱等问题。
3、要建立信息化实施保障机制，确保可持续投入和运行
自2013年启动的上一轮信息化建设以来已有9年时间，总结和分析得失不难发现一个规律，即在民营施工企业信息化要想做的好关键在于一把手的雄心、恒心和费用投入，要建立一套能实际运转的保障机制。首先是确定中长期目标和短期目标，在公司内部充分宣传并形成最大共识；其次是组建业务线和技术部门骨干团队专职推动日常实施；三是实行奖罚鲜明的考核制度，及时解决问题并促进业务和系统的融合。
4、思想上要变被动为主动，相信并认同信息化
首先还是一个思想观念转变的问题，即是否认同信息化给企业带来价值。除了领导层的意志，业务线条中高层管理人员对信息化的认同也很重要，因为信息化实施过程中主要的动力和阻力均来自业务线。业务部门天天处理重复的事项，对业务的理解比较深，也通过使用一些工具软件来记录业务数据来辅助日常管控。如果相信系统能够整合业务数据录入、风险管控、流程审批和报表数据自动汇总，经历一阵磨合期后就会接受新方式带来的红利，后续也会更主动的研究业务和系统的更好融合。有了底层数据的支撑，经过加工的实时决策数据便会实时展现在领导层面前，可随时随地了解业务总体运行情况，达到比较理想和舒适的管理状态。
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